Exemple du travail de session
Professeur Mourieras, Jean-François
MET1105 – La gestion et les systèmes d’information
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Introduction
L’entreprise IBM s’est toujours caractérisée par ses inventions technologiques. Toutefois, au début des années quatre-vingt-dix, souffre d’une croissance négative. L’environnement technologique changeant très rapidement avec l’arrivée du matériel compatible et l’entrée d’importants concurrents sur le marché des nouvelles technologies comme Microsoft a fait en sorte que IBM change radicalement sa structure interne : du pur fabricant, avec l’adoption d’une nouvelle stratégie de différentiation appelé «social business», IBM devient le leader en services IT et logiciels. Le «social business», qui a pour but de développer des solutions intégrées, donne naissance à plusieurs sous-systèmes comme le «National Support Center» (NSC) dont la mission principale est de donner un service support technique de qualité et rapide pour une solution intégrée. C’est donc ce département que nous avons choisi pour étudier le processus d’administration mis en place. Dans ce rapport nous allons appliquer l’approche systémique vu en cours et analyser la façon dont le NSC gère sa planification, comment est ce qu’il est organisé, nous allons aussi parler de leurs décisions stratégiques , de la direction et du contrôle.
L’Espace
Aujourd’hui il existe une structure organisationnelle très lourde chez IBM. À travers les années, cette structure a dû faire face à plusieurs changements. Ils ont été poussés par l’environnement économique avec la crise économique que a subi IBM en 1993, le changement technologique où l’internet est omniprésent et qui à son tour a entrainé des facteurs sociaux culturels comme la favorisation de nouveaux échanges et méthodes de travaux électroniques. Le département que nous avons choisi d’étudier est un sous-système de l’entreprise IBM. Il est composé d’une trentaine d’employés dont des permanents et des contractuels. Il s’agît de la première ligne de support technique pour le client Loblaws Inc : le NSC «National Support Center».
Pour commencer, situons le NSC au sein de l’entreprise IBM. Le NSC «National Support Center» fait partie du CSC «Costumer Service Center» et ce dernier est une subdivision du EUS «End User Support». Finalement, le EUS est un sous-système du système IBM. Alors, le NSC est un sous-système qui évolue au sein du système IBM. Vous trouverez ci-dessous l’organigramme situant le NSC dans l’entreprise IBM.
figure1 : Organigramme situant Le NSC
La figue ci-dessous représente le NSC dans l’espace.
figure2 : Le NSC dans l’espace
L’Environnement
L’Environnement externe
Comme tout système, le sous-système NSC «National Support Center» est ouvert à un environnement externe pour accomplir sa fonction : fournir un service de support technique rapide et de qualité. Ce service est offert à des clients issus d’un contrat. On retrouve donc dans son environnement extérieur Loblaws Inc comme client principal. Le NSC fait donc des échanges entre des magasins, des bureaux chefs, des entrepôts et des pharmacies qui font partie de ce client.
Pour s’adapter à la crise des années quatre-vingt-dix, l’entreprise IBM a dû restructurer la façon dont elle intègre ses ressources humaines. Par exemple, dans le but de ne pas avoir une gestion trop lourde des ressources humaines, le NSC a été exposé à bâtir des interrelations avec Les services Kelly qui est une compagnie externe pour se procurer de la main d’ouvre spécialisée, ce type de gestion de ressources humaines est facilité par la technologie (les échanges électroniques). On voit donc, comment l’environnement économique et technologique a un impact sur l’environnement socio-culturel, car les méthodes de travail changent et ont un impact direct sur le sous-système NSC.
On retrouve aussi d’autres échanges externes au sous-système NSC, mais cette fois avec les divers départements d’IBM. Ce sont des échanges entre sous-systèmes qui ne sont pas nécessairement reliés entre eux. Par exemple, on peut voir un flux d’information, comme des échanges électroniques, lorsque le département de développement avise le NSC d’un changement sur un logiciel dont les techniciens ont besoin de savoir pour offrir un meilleur support technique. Deuxième exemple, Le NSC demande au département de finances un budget pour engager plus des techniciens. Le département de développement logiciel et le département de finances faisant partie de l’environnement externe du NSC.
L’Environnement interne
Dans l’environnement interne du sous-système NSC «National Support Center» il existe des interrelations entre le support de niveau 1 et le support avancé. Par exemple, lorsque la première ligne de support n’arrive pas à résoudre un problème quelconque, le «billet» (le problème à résoudre) remonte à une ligne de support plus avancé : le support de niveau 2. Ce dernier fait aussi partie du NSC. Si le «billet» est toujours ouvert et que la problématique n’est pas toujours résolue, alors le support de niveau 2 doit s’affronter à son environnement externe pour obtenir les informations nécessaires.
Le support de niveau 1 est aussi affronté à l’environnement externe, vu que c’est la première ligne de support. Cette petite équipe est chargée de gérer alors tous les intrants comme les appels téléphoniques, les télécopies, les courriels électroniques. C’est là vraiment qu’on décide quoi faire de l’intrant.
La figure ci-dessous présente un diagramme des flux des intrants et des extrants. Les intrants sont les problèmes (les billets) à résoudre et l’extrant, dans ce cas, c’est de l’information traitée (la résolution des billets).
figure4 : diagramme des flux des intrants et des extrants
L’Ouverture
Par les flux d’informations, on voit comment le NSC est un sous-système qui est ouvert à son environnement externe. Non seulement par la réception des intrants, mais aussi car il s’en sert de son environnement externe pour accomplir sa fonction principale qui est d’offrir un service de support technique de qualité. Dans son environnement interne, on voit bien que les équipes du NSC sont interdépendantes l’une de l’autre car il peut y avoir des échanges d’information toujours pour arriver au même but. La première équipe est ouverte à l’environnement externe à l’entreprise IBM et la deuxième équipe est ouverte à l’environnement immédiat du sous-système NSC qui est dans ce cas d’autres sous-systèmes d’IBM.
La Frontière
En 1993 IBM rencontrait des difficultés financières. C’est alors que le nouveau PDG Louis V. Gerstner proposa une nouvelle stratégie appelé le «social business». En fait, il s’agît de développer des solutions intégrées (des solutions sur mesure) plutôt que des produits isolés. Aujourd’hui, ce «social business» apporte plus de la moitié du chiffre d’affaires à la société IBM.
Le NSC «National Support Center» offre son support technique d’une solution intégrée à son client Loblaws Inc qui est l’un des principaux acteurs de la grande distribution au canada. Cette solution intégrée, est retrouvée dans plus de quatre cent cinquante magasins rien qu’au Québec dans les caisses enregistreuses des supermarchés comme Provigo ou Maxi, des magasins Loblaws, dans la gestion des inventaires des entrepôts de distribution de marchandise générale, des pharmacies, même dans les programmes et les services financiers choix du président. Toutefois, ce support technique n’est pas limité à la province du Québec, le NSC supporte aussi pour les autres provinces canadiennes desservant ainsi plus de 1400 magasins. On voit quand même que les limites de cette frontière pour la part du marché est assez vaste pour le NSC.
L’idée du «social business» c’est de développer des solutions intégrées. Des solutions logicielles sur mesure. Le NSC offre le support technique aux clients qui ont acheté cette technologie. Dans ce cas, le produit du NSC est un service de traitement de l’information. On reçoit comme intrant de l’information et on donne comme extrant de l’information avec valeur ajoutée (une information de qualité, une solution, avec un délai de temps raisonnable). De ce fait, les techniciens travaillant au centre d’appels du NSC doivent traiter un «billet» dans un intervalle de sept minutes. Le nombre d’appels que le client peut faire n’est pas illimité. Il existe un quota déterminé indiqué dans un contrat. Tout appel de service dépassant cette limite devient alors facturable. Alors, le produit/service offert par le NSC a un coût, soit mensuel par l’issue d’un contrant ou soit par un appel de service unique. Aussi, le NSC peut offrir à ses clients des modules complémentaires pour compléter la solution intégrée ou encore informer le client pour une meilleure solution comme le changement d’une version de logiciel. De cette façon le NSC contribue à augmenter la rentabilité de l’entreprise IBM, même si cette activité correspond plus au département des ventes.
Pour arriver à son but, c’est-à-dire offrir un support technique de qualité, le NSC dispose de la plus haute technologie en matière de télécommunications : la téléphonie multicanaux, la messagerie électronique, la collaboration en temps réel avec les communications vidéo, le contrôle de l’infrastructure du client à distance, technologie de déploiement optimisée des logiciels. Le tout basé sur le protocole internet de façon rapide et sécuritaire. Toutefois, l’infrastructure informatique n’est pas la seule forme d’innovation du NSC. Il y a aussi le savoir-faire. Les employés sont donc formés avant d’entrer en fonction sur un poste de support et par la suite ils sont formés régulièrement à cause des virages technologiques. Aussi, pour s’adapter au changement technologique, les mises à jour d’une solution intégrée se fait par groupe de magasins, le changement n’est pas implémenté tout d’un coup pour ne pas avoir un volume trop grand d’appels reliés à ce nouveau changement de manière à pouvoir le gérer et garder l’équilibre, car tout de même il y a un nombre limité de techniciens. Alors avec ces outils, le NSC peut gérer un grand volume d’appels avec un taux de réussite de quatre vingt sept pourcent avec la première ligne de support.
Tout dépendant de Loblaws Inc, la frontière du sous-système NSC peut s’élargir, rester constante ou se rétrécir. Si Loblaws, par exemple, pour quelque raison qu’elle soit, change de stratégie et décide de se replier sur lui-même, alors on pourrait connaître une diminution dans le nombre de succursales, ce qui vient de diminuer la frontière du NSC (diminution du marché). Aussi, lorsqu’une entreprise aussi grande comme Loblawssigne un contrat avec une autre entreprise aussi grande comme IBM, elle le fait dans le but d’assurer sa croissance technologique. Par conséquent, si le NSC n’a pas les outils technologiques nécessaires, si les employés ne sont pas formés, s’ils n’arrivent pas à satisfaire le deuxième but du NSC qui est de répondre à tous les appels, bref si le NSC n’est pas en équilibre interne, alors la compagnie Loblaws pourrait décider de changer de fournisseur technologique, amenant le NSC vers L’entropie. Il faut donc, pour atteindre l’équilibre, un extrant qui va de la main à sa mission : offrir un service de qualité et rapide pour les employées de Loblaws.
La Transformation
Le NAS reçoive de l’information flue ou non validé comme des intrants par la voie numérique. Parfois, il est possible de trier ces intrants, comme les appels téléphoniques, pour les acheminer vers des agents spécialisés. Une fois arrivés à la personne indiquée, l’agent crée un «billet» (un fichier) pour assigner des notes aux questions posées par le client. L’agent regroupe donc les questions par catégorie, il consulte une base de données pour la recherche de la solution à la problématique posée et il bâti une réponse sous forme de procédure pour la retourner au client. Cette procédure doit fournir la solution avec l’information exacte. On transforme donc une information ambiguë en une information validée, c’est alors que l’agent ferme le «billet» et rajoute des notes pour alimenter la base de données. Cette base de données, comme le processus de transformation du NAS est continuel, sera par la suite réutilisée pour résoudre les prochaines problématiques similaires, mais tout en écoutant la clientèle pour satisfaire leurs nécessités avec précision, ce qui donne la qualité.
Organisation
L’organisation chez NSC est fait de la manière suivante : il y a un chef d’équipe qui est le superviseur du département, c’est lui qui réparti les tâches des employés et c’est lui qui fait les formations des nouveaux employés. Il les évalue à chaque mois.
Les tâches hebdomaires des employés sont de répondre aux besoins du client, être capable de résoudre les problèmes du client. Quand ils n’y arrivent pas, c’est le superviseur qui prend la relève. Les appels sont donc écoutés et enregistrés pour examiner comment l’employé s’y prend avec le client.
Les fonctions essentielles dans ce département sont d’assurer un service de qualité niveau support technique. Le travail est toujours redondant. Quand l’employé n’a aucun «billet» comme intrant, une session d’information va s’ouvrir automatiquement pour sa formation, car il y a toujours des choses à maitriser chez IBM. Les employés et le superviseur peuvent communiquer entre eux via des sessions clavardage.
Décision
Chez NSC c’est un «account team» qui prend les décisions stratégiques. C’est un autre département d’IBM qui définit le budget, les plans et les objectifs du département NSC. Les types de décisions sont prises selon les besoins des clients, Cet «account team» organise des rencontres pour décider la meilleure stratégie qui devrait adopter le NSC.
Le chef de service participe à la création des nouvelles idées en apportant des meilleures solutions aux problèmes existants. L’innovation pose souvent des problèmes à certains employés, car ils doivent s’adapter à de nouvelles plateformes ou à des nouvelles méthodes de travail.
Les décisions opérationnelles sont prises par le chef de service. Ces décisions n’affectent que le NSC. Par exemple, lorsqu’il y a un changement du produit chez les clients, il décide du nombre de techniciens qui vont s’occuper de ces changements. Aussi, Il décide de la gestion du nombre des clients qui vont recevoir un changement. Ceci pour contrôler la quantité des intrants, vu qu’il ne peut compter que sur un nombre limité de ressources humaines. Donc, si le NSC a un nombre d’appels élevés, pour garder l’équilibre, il faut aussi mettre à disposition un nombre supérieur des travailleurs. Dans ce cas, il décide sur les personnes qui vont rentrer pour couvrir les quarts de travail. Le chef de service pourrait aussi prendre une décision dans le processus de la transformation de l’intrant. Il pourrait décider par exemple, d’amener un «billet» à un niveau d’expertise plus haut comme le support avancé, malgré que les agents aient aussi ce pouvoir.
Direction
Chez le NSC, le chef de service est celui qui a une vision globale de tout ce qui se passe dans le département. Il a une expérience acquise, il est capable de réunir les employés ensemble afin d’atteindre les objectifs de son département. C’est le chef de service qui gère aussi les conflits. Il a une liberté d’ouverture avec ses employés, il les encadre, il leur distribue aussi les ressources comme le temps et les outils nécessaires afin d’atteindre les objectifs.
Parfois il y a des résistances ou des conflits entre les employés dans le département. À ce moment, le chef de service organise des sessions d’informations et des rencontres avec les employés.
Aussi, des conférences sont organisées avec tous les chefs de départements à travers le monde, chaque vendredi à midi il y a une formation en ligne, qui dure environ deux heures, afin de créer un climat propice à la création et au partage de connaissances ce qui fait partie de la culture organisationnelle de notre sous-système.
Certains employés ont une motivation face au travail, ces sont souvent les permanents. Lorsqu’un employé fait bien son travail, il a des récompenses salariales, des possibilités d’avancement, des cartes cadeaux. Il est reconnu aussi par la compagnie et gagne des bonus (employé du mois).
Contrôle
À fin de mieux contrôler la qualité de l’information fournie, les agents au contrôle de la qualité doivent pratiquer plusieurs activités. Par exemple, ils doivent écouter divers types d’appels téléphoniques au hasard. Ces appels peuvent déjà être enregistrés ou elles peuvent être en temps réel. Ceci permet d’observer les écarts de la qualité de l’information comme la précision et validité du discours. Aussi, ils doivent analyser des rapports pour évaluer la formation, la performance ou les compétences des techniciens.
Toutefois, puisque le traitement de l’information est le centre de gravité du NAS, souvent, il y a des formations pour s’adapter aux critères du client. Ces formations visent que tous les agents possèdent toute l’information et les compétences requises pour mieux dépanner le client : c’est qui fait la force du NAS. Il existe d’autres formes de contrôle comme le temps de traitement de l’information. Dans ce cas, la durée d’un appel téléphonique, par exemple, est limitée à un certain nombre de minutes. Selon le directeur du service, la moyenne d’un appel doit être de sept minutes. Ceci a pour but d’identifier si un des techniciens a de la difficulté sur un sujet donné; si c’est le cas, une formation sera requise.
Conclusion
Cette étude nous a permis de voir le processus d’administration du département «National Support Center» (NSC) au sein d’IBM. Nous avons pu élaborer les différents concepts vus en cours…
